【快印客導(dǎo)讀】】過(guò)冬的本質(zhì)是為了迎接春天。迎接春天，最重要的是什么?人才是其中之一，甚至可以說(shuō)，擁有能齊心協(xié)力做增量、提效率的人才是渡過(guò)冬天的必要條件之一。把人才擺在首位，而不是想著平均化或“割韭菜”。以下，福特和豐田乃至華為和阿里巴巴，都為我們提煉了管理層的人才觀案例。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工激勵(lì)內(nèi)部組織優(yōu)化

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的主張，一個(gè)國(guó)家度過(guò)蕭條的方法并不是只有緊縮，相反，經(jīng)由凱恩斯提出并由美國(guó)總統(tǒng)羅斯福所實(shí)踐的歷史卻證明，擴(kuò)張也是一種過(guò)冬的方法。

如果說(shuō)宏觀經(jīng)濟(jì)的藥方不只一種，微觀企業(yè)過(guò)冬的方法也絕不是只有裁員降薪之類(lèi)的收縮政策。相反，在很多情況下，更新內(nèi)部文化，給予員工更多的權(quán)利與激勵(lì)，反倒是一劑逆向的良藥。例如，最近中國(guó)的空調(diào)制造明星企業(yè)格力就宣布，將在新一年開(kāi)始起實(shí)施加薪，而這意味著每個(gè)格力員工的工資將平均上漲1000元。

有人會(huì)說(shuō)，難道格力就沒(méi)有感受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的寒意嗎?董明珠這樣的優(yōu)秀企業(yè)家不可能沒(méi)有這樣的敏銳度，相反，倒是我們經(jīng)常忽略這位企業(yè)家近幾年的幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：一度暫停股東分紅，承諾給員工建房，加大對(duì)芯片的投入。如果說(shuō)加大科技研發(fā)顯示出了這家領(lǐng)先企業(yè)的緊迫感，那么無(wú)論是承諾建房還是提升薪資，都說(shuō)明格力已經(jīng)更為充分的認(rèn)識(shí)到人力資源重要性，并正在努力實(shí)現(xiàn)股東與員工之間，長(zhǎng)期與短期的利益平衡。

物質(zhì)激勵(lì)只是這種內(nèi)部改造的其中一小部分。實(shí)際上，一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)必定是在物質(zhì)和精神上都尊重員工，并因此締造出優(yōu)秀內(nèi)部文化的企業(yè)。卓越的企業(yè)會(huì)像對(duì)待顧客一樣對(duì)待自己的員工，它們竭力降低的是產(chǎn)品的價(jià)格，而不是雇員的工資。當(dāng)然，重視員工與寵溺員工完全是兩碼事。

福特：開(kāi)風(fēng)氣之先

重視員工的福祉的努力，最早可以追溯到福特這家汽車(chē)制造企業(yè)。

眾所周知，亨利·福特是美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)的先驅(qū)，正是他創(chuàng)造了流水線作業(yè)生產(chǎn)方式，大大提高了汽車(chē)的生產(chǎn)效率，并且大幅降低了汽車(chē)的價(jià)格。1908年福特T型車(chē)的定價(jià)還高達(dá)800多美金，到了1913年，這種車(chē)的價(jià)格就下降到了550美元。

但即便如此，福特仍舊發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人尷尬的事實(shí)，那就是他自己的員工根本買(mǎi)不起自己生產(chǎn)的汽車(chē)。陶盡門(mén)前土，屋上無(wú)片瓦，這些員工天天從事流水線上重復(fù)的勞動(dòng)，每天的工資卻只能養(yǎng)家糊口。

這樣的現(xiàn)實(shí)毫無(wú)疑問(wèn)影響了福特的發(fā)展。員工怨聲載道，而且離職率極高，他們難以長(zhǎng)期承受這種簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)的痛苦。

由泰勒于1911年提出的“科學(xué)管理”概念強(qiáng)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的最大化，福特的T型車(chē)生產(chǎn)線無(wú)疑是對(duì)科學(xué)管理的最好體現(xiàn)。然而無(wú)論如何，這種所謂的科學(xué)管理只是雇主眼中的最優(yōu)模式，卻未必考慮過(guò)雇員的感受，因此勢(shì)必遭受到工人組織的強(qiáng)烈抵抗。

福特發(fā)現(xiàn)了這一矛盾所在。但更能顯然出這位企業(yè)家卓越智慧的，是他找到了解決這一矛盾的辦法：在1914年的開(kāi)年之處，他就公開(kāi)對(duì)外宣布，在接下來(lái)的一整年中，公司將會(huì)從利潤(rùn)中拿出1000萬(wàn)美元給員工加薪，這筆錢(qián)將和員工的工資一起，每半個(gè)月按時(shí)發(fā)放。

當(dāng)然，加薪發(fā)錢(qián)并非福特唯一的公開(kāi)宣誓，其他的幾條也極其重要，且有著毫不遜色的深遠(yuǎn)影響：

取消兩班倒的9小時(shí)工作制，實(shí)施三班倒的8小時(shí)工作制。這一政策既降低了工人的工作時(shí)長(zhǎng)，但卻增加了開(kāi)工時(shí)間。

實(shí)施每天5美元的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這一工資水平是原來(lái)的2倍多，大幅改善了工人的待遇。

除非發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的難以勝任，否則不輕易辭退員工。這一政策大大增加了員工的安全感，使得員工更加與企業(yè)融為一體。

后來(lái)的結(jié)果我們都知道了，這些政策大大提升了福特員工工作的積極性，人員流失率大幅降低，工作效率則大幅提升40%。不僅如此，三班倒和最低工資等政策，也逐步為其他公司吸收學(xué)習(xí)，并最終變成了整個(gè)美國(guó)乃至全世界的工作標(biāo)準(zhǔn)。

這些現(xiàn)在看起來(lái)司空見(jiàn)慣的舉措，在當(dāng)時(shí)確實(shí)是開(kāi)風(fēng)氣之先河。在此之前，沒(méi)有企業(yè)愿意或者敢于這樣做，而福特這樣的行為也是冒風(fēng)險(xiǎn)之舉，因?yàn)楦鶕?jù)財(cái)報(bào)，福特前一年的利潤(rùn)盈余不過(guò)2800萬(wàn)美元，因此，掏出其中1000萬(wàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，絕對(duì)不是小恩小惠。但福特還是選擇了這一策略，因?yàn)樗嘈牛@是一項(xiàng)利他又利己的共贏之舉。結(jié)果證明了這一點(diǎn)。

除此之外，福特也從這項(xiàng)舉措之中獲得了驚喜：薪水上漲之后，公司的員工也正在變成公司的客戶。在1914年時(shí)，福特的員工只要攢下3個(gè)月的錢(qián)就可以買(mǎi)輛自己生產(chǎn)的轎車(chē)了，而到了10年后，汽車(chē)價(jià)格下跌到240美元時(shí)，福特的員工只需要一個(gè)月的工資就能買(mǎi)一輛新車(chē)!

1926年秋天，量產(chǎn)(massproduction)這個(gè)詞正式被《大英百科全書(shū)》收錄，亨利·福特則親自為其撰寫(xiě)注釋。除了解釋了量產(chǎn)這個(gè)詞的緣起和運(yùn)用，福特還特意提到他從中發(fā)現(xiàn)的重要商業(yè)規(guī)律：

“只要產(chǎn)量提上去，成本就能降下來(lái)。”

當(dāng)然，更為重要的是下面這一句：

“成本的降低以及因此帶來(lái)的售價(jià)降低，可能會(huì)讓能夠輕松購(gòu)買(mǎi)該商品的消費(fèi)者增長(zhǎng)10倍。這只是一個(gè)例子，說(shuō)明生產(chǎn)可以是需求的原因，而不是結(jié)果。”

豐田：繼往開(kāi)來(lái)者

福特的高工資戰(zhàn)略給公司帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，同時(shí)也讓它自己和其他企業(yè)明白了另外一個(gè)道理：把自己的員工變成客戶，或者起碼以對(duì)待客戶的方式對(duì)待自己?jiǎn)T工，企業(yè)本身也可以得到更多的回報(bào)。除了買(mǎi)自家生產(chǎn)的汽車(chē)或者電視，員工還會(huì)因?yàn)闅w屬感的增長(zhǎng)而進(jìn)一步增進(jìn)主人翁意識(shí)，愿意更多為企業(yè)效勞，提出更多有助于公司發(fā)展的意見(jiàn)和建議。在福特，后者就是我們所知的員工“建議制度”。依靠這種建議制度，福特得以更好的發(fā)揮員工積極性，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，并且提升了工作效率。

盡管如此，把這種員工積極性發(fā)揮到極致的卻并非美國(guó)的福特，而是日本的公司豐田汽車(chē)。

20世紀(jì)30年代，豐田喜一郎創(chuàng)建了豐田汽車(chē)。盡管市場(chǎng)需求強(qiáng)烈，豐田汽車(chē)也不斷發(fā)展，但它的發(fā)展仍然大大落后于國(guó)外企業(yè)，而日本在二戰(zhàn)中的失敗，更是讓豐田遭受到重創(chuàng)，瀕臨破產(chǎn)。

豐田的生產(chǎn)直到1950年才算恢復(fù)，也就是在這一年夏天，當(dāng)時(shí)的豐田汽車(chē)負(fù)責(zé)人豐田英二前往美國(guó)，到福特等汽車(chē)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。這次培訓(xùn)式訪問(wèn)讓他倍感震驚，因?yàn)楫?dāng)時(shí)豐田每天只裝配40輛汽車(chē)，但當(dāng)時(shí)的福特一天可以裝配8000輛車(chē)，兩者差距200倍。

巨大的差距激發(fā)了豐田學(xué)習(xí)對(duì)手的動(dòng)力，而在眾多學(xué)習(xí)的項(xiàng)目之中，最為重要的一點(diǎn)便是其內(nèi)部組織方法，尤其是福特內(nèi)部的員工“建議制度”。

在福特，“建議制度”的關(guān)鍵在于既聽(tīng)取生產(chǎn)線上的意見(jiàn)，也重視非生產(chǎn)線從業(yè)者的建議，其核心在于如何更好的增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和利潤(rùn)，而能夠提出有效建議的員工將獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但作為日本的亨利·福特，豐田英二并沒(méi)有將這套誕生于西方的現(xiàn)代管理組織制度生搬硬套到自己的公司，而是對(duì)其進(jìn)行了“東方化”的改造：新的建議制度雖然也是對(duì)員工積極性的物質(zhì)激勵(lì)，但它更意在激發(fā)員工的創(chuàng)造性和技能提升。因?yàn)樵谶@位東方企業(yè)家看來(lái)，美國(guó)企業(yè)之所以能夠走在前列，其核心就在于對(duì)個(gè)體聯(lián)合力量的激發(fā)和積累，而豐田要做的，就是要充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)秀思考，創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

當(dāng)然，和福特相同的是，很多的豐田員工也是豐田汽車(chē)的使用者。據(jù)說(shuō)在豐田的總部豐田市，有超過(guò)一半的員工都開(kāi)自家的汽車(chē)。這使得他們更容易從一個(gè)顧客的角度去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后從員工的角度提出建議。

豐田的這套“建議制度”就是人盡皆知的創(chuàng)意想法與建議收集系統(tǒng)(TCISS)，它成功的實(shí)行，構(gòu)成了豐田“優(yōu)秀創(chuàng)意締造優(yōu)秀產(chǎn)品”(GoodThinking，GoodProducts)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。而更為重要的是，這些持續(xù)幾十年的建議和優(yōu)化，即對(duì)個(gè)體合力的積累，真正推動(dòng)了豐田的發(fā)展壯大，并最終使其成為全世界最大的汽車(chē)企業(yè)。

以下幾個(gè)數(shù)據(jù)的例子便可以讓我們認(rèn)識(shí)到這一制度的成功性：

豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%，采用率達(dá)到了96%。

自1989年以來(lái)因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元，，其中僅1997年一年就減少7200萬(wàn)美元。

1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元。

一項(xiàng)源自福特的制度，被一家東方企業(yè)采納，并將其與自身的Kaizen(持續(xù)改善)傳統(tǒng)相結(jié)合，最終構(gòu)成了一項(xiàng)新的現(xiàn)代化企業(yè)組織體系。如今，西方的企業(yè)又反過(guò)來(lái)向豐田學(xué)習(xí)這項(xiàng)制度的精髓，即便是波音這樣的大型企業(yè)也曾經(jīng)向豐田學(xué)習(xí)生產(chǎn)體系，并借此提升了生產(chǎn)效率。

另外需要補(bǔ)充的是，豐田也不是一家遇到逆境就隨便裁員的公司。作為一家日本企業(yè)，它早已將員工視為合作伙伴。即便要停掉生產(chǎn)線，公司也會(huì)先考慮員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗等更為溫和的處理方式。

未來(lái)中國(guó)，得人才者勝

發(fā)現(xiàn)并利用最為重要的人才資源，這從來(lái)就是締造一流企業(yè)的不二法門(mén)。在進(jìn)入21世紀(jì)之后，技術(shù)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位日趨突出，人才資源的爭(zhēng)奪因此也變得更為激烈。實(shí)際上，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

一個(gè)典型的代表就是谷歌。谷歌的創(chuàng)立者就是兩位頗具創(chuàng)意的高智商科學(xué)家，他們從創(chuàng)立那天起，也一直堅(jiān)持雇傭最為聰明的人才。他們?cè)缙谫Y金的最大去向之一便是尋覓最好的人才，而這使得他們能夠輕松穿越網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅周期，并且迅速成為全世界搜索霸主，輕松上市。站穩(wěn)腳跟的谷歌也毫不吝惜在人才和組織文化上的投入，他們建立了人性化的園區(qū)，為他們提供最為優(yōu)質(zhì)的福利，修建米其林級(jí)別的餐廳，甚至建立制度，鼓勵(lì)員工在工作中思考與本業(yè)無(wú)關(guān)的事情。這些策略大大促進(jìn)了谷歌的創(chuàng)新，并且使他們能夠在激烈的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持活力。

幾乎和美國(guó)同步發(fā)展起來(lái)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也同樣重視人才的招募、留存，并且大力鼓勵(lì)他們的創(chuàng)新精神。這種策略使得大量?jī)?yōu)秀的人才涌入這個(gè)行業(yè)，并且愿意為止付出最大的努力。騰訊和阿里等企業(yè)能夠迅速趕上西方對(duì)手，成為全球市值最高的企業(yè)之一，正是基于這種充分發(fā)掘人力資源潛力的組織和文化體系。

相對(duì)而言，中國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)目前還缺乏這樣的一種體系，像格力、海爾和華為這種敢于突破傳統(tǒng)企業(yè)組織觀念，重視人才資源的企業(yè)數(shù)量還非常少。在大部分時(shí)間里，更多中國(guó)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，還是源于在生產(chǎn)上利用了中國(guó)的低勞動(dòng)成本紅利，在市場(chǎng)上則抓住了中國(guó)的消費(fèi)增長(zhǎng)紅利。

但在未來(lái)，這兩個(gè)紅利都會(huì)慢慢變化甚至消失。低勞動(dòng)成本紅利近乎消失殆盡，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也在發(fā)生結(jié)構(gòu)性調(diào)整。這些都要求企業(yè)去有針對(duì)性的進(jìn)行內(nèi)部改造，打造一種適應(yīng)這種新現(xiàn)實(shí)的組織體系。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者而言，未來(lái)你未必需要更少的員工(盡管企業(yè)小型化也是未來(lái)趨勢(shì)之一)，但是你必然更為優(yōu)秀的員工和更有效率的企業(yè)組織和文化。

阿里巴巴的CEO張勇說(shuō)，談錢(qián)就是對(duì)員工最好的尊重。從福特到互聯(lián)網(wǎng)新貴，卓越企業(yè)對(duì)人力資源的重視一脈相承。我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，并不是想否定裁員減薪這樣的過(guò)冬策略，而是想指出，裁員減薪不是唯一的人力和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略。同樣，我們也不是在鼓勵(lì)無(wú)緣由和無(wú)節(jié)制的員工福利，因?yàn)槿魏蔚母＠仨毰c其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)相匹配。比如華為，它在給出業(yè)內(nèi)最高的薪資的同時(shí)，也有著最為苛刻的業(yè)績(jī)考核。重視員工與寵溺員工完全是兩碼事。